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没有中间商赚差价是最大的营销谎言

http://www.momo35.com   来源:磨商网  日期:2017/08/08

去中间化是个伪命题。经销商的尴尬多是由核心价值丧失导致,不是中间商要被淘汰,是需要重拾核心价值。


“瓜子二手车网,个人车主直接把车卖给个人买家,没有中间商赚差价”。这则投放量很大的广告,让老苗看了很心塞。

 

这则广告利用了人们的直觉认知,让消费者以为没有经销商赚差价,卖家就可以卖更多钱,买家可以买的更便宜。

它把“中间商”设在了人们的对立面,隐含的前提是,中间商是只赚利润不提供价值的“吸血鬼”,把他们拿掉,买家卖家直接碰面,双方都占便宜,皆大欢喜,“他好我也好”。

这类似的逻辑还大规模存在传销中“我们是直销,没有经销商加利润,所以很实惠”,不少人凭直觉认为很有道理,相信您一定也被安利过。

头些年,大型零售终端崛起的时候,家乐福沃尔玛们也倡导过,让生产厂家绕过经销商直接供应零售终端。号召“渠道扁平化”,这样就有更多的利润,或者更多资源来做推广。也有不少厂家上当。

 

受此风潮影响,不少企业和一些“高级”职业经理人搞过渠道扁平化运动,打了不少鸡血,留了不少鸡毛。

最近这些年,电商起来了,也开始这样吆喝:去中间环节,厂家网上直销,消费者获得实惠,厂家多获利润。

连菜场旁边的卖衣服卖鞋的小店,也经常打出一块大牌子,上书“厂家直销”,也能让人趋之若鹜。

中间商是什么?小贩、中介、经纪、拉皮条的、二道贩子。反正几千年来,中间商这个角色就没被重视过,甚至是遭到鄙视、仇视的。士农工商,商是排在最末尾的,有时候还是贱民,商人的孩子都不能参加高考,不对,是科举。咱们国家的传统中,中间商一直跟投机倒把、囤积居奇、唯利是图联系在一起。

 

人们的认知中,承认一个商品的生产成本,但不承认它的流通成本、展示成本、品牌成本、信任成本。
 

常在酒桌上听“懂行”的人说:“这个酒300块,里面有100块是广告,20块是包装,经销商和酒店又挣去100,厂家自己挣50,这个酒的成本也就30块。”

闻者一片唏嘘,痛斥当下的无良商人。老苗总是听的胸口一闷,老有把酒瓶子砸过去的冲动。

没经销商和酒店,您去酒厂直接去打酒?没包装,这酒您能拿来招待客人?您敢不敢买都难说?

我们的市场经济都进行了二十多年了(有人说三十多年了),很多人对中间商的认知,还停留在农耕社会。真是赤裸裸的反智。
 

中间商的地位和价值一直没有得到市场认可,经销商群体的自我价值认知也不够。很多经销商干的很大,仍然有低人一等的感觉,觉得自己一定要有个生产型的实体才能叫“企业家”,否则永远是个“商人”、“生意人”、“做买卖的”。
 

我们先普及下关于经销商的基础知识。请翻开科特勒大师的《营销管理》,看渠道管理这一章,你一定会看到一张图,这是一张让中间商泪流满面的图:“我们不是投机分子,不是寄生虫,我们是创造价值的!”

让我们牢牢记住这张图的名称——“分销商经济效果图”。



该图显示,利用中间商是实现经济效益的主要源泉。

A部分显示了三个生产者,每个生产者都利用直销分别接触三个顾客,这个系统要求9次交易联系。

B部分显示了三个生产者通过一个分销商,和3个顾客发生联系,这个系统只要求6次交易联系。
 

这样,由于中间商的存在,必须进行的工作量减少了。而且顾客越多,生产方越多,中间商的价值就越大。

任何正规的经典营销书籍,关于渠道的内容,都首先是这张图。各位父老乡亲,它是渠道存在的基本价值啊!
 

在复杂的市场环境中,由于中间商的存在,交易环节是减少的,而不是增多的。交易成本是降低的,而不是增加的,也就是说你剥掉合理的中间环节,消费者拿到手里的商品价格只会更高而不会降低。

 

这虽然反直觉,但它是营销的常识。

所以做直销(传销)的产品,价格都会死贵死贵的,你看安利天狮什么的就知道了。

上海的苹果5块一斤,到俺山东老家的果园去摘五毛钱一斤。你让山东的果农自己摘了苹果跑到上海来卖,说不定五十块一斤,他还赔本。

你说,他可以在网上卖,就能便宜,双方都获益。一看这就是被电商给忽悠的够呛。那老苗就来撕撕电商的渠道扁平化。

近些年,食品行业电商最火的是三只松鼠、百草味、良品铺子等休闲食品,自2013年起,以百草味、三只松鼠、良品铺子为代表的休闲食品电商年均销售额开始了数以亿计的增长,增长率一度突破460%。

 

然并卵,三只松鼠的亏损和它的高速成长一样有名,并且丝毫看不到有盈利的迹象。近日又传出一件大事:百草味被“好想你”收购了。

在这起休闲食品电商并购第一案中,双方公布的审计报告披露了百草味近三年的销售业绩,其主要成本支出为平台推广费用、平台佣金及快递费,这三项占据了销售成本的69.8%。

百草味在电商渠道主要通过京东、天猫、1号店进行销售,其在2013年、2014年及2015年前三季度的营业收入分别为:2.29亿元、6.12亿元和8.15亿元;净利润分别为:-10.47万元、-645.79万元和1423.53万元。

具有嘲讽意味的是,百草味在10年关掉了线下全部140多家店铺,全面转型电商。在14年亏了600多万后,又开始在线下发展了40多家经销商,并铺设了大量的线下门店,这才实现了15年的赢利。(货压在了渠道里,说它转型成功言时过早)

这就是所谓电商渠道扁平化的典型现象。

再者说,如果你是在一个市场化程度较高的行业,哪有什么多余的渠道环节让你去扁平?

企业是逐利的,怎会允许一个不创造价值的渠道成员存在。除非是垄断行业,我明明可以卖给你,非要把这个卖给我小舅子,让你在我小舅子那儿买。每个渠道成员都有自己的价值所在,你减一个,成本就会增加一些。
 

实际上,中间商的作用还远非减少交易环节那么简单,他们往往还提供:信息收集整理、促销推广、谈判、订货、移库甚至承担资金风险等作用。为什么提供这么多价值的中间商,一直被唱衰甚至抹黑,很多企业要去之而后快呢?
 

消费者的直觉认知是基础原因,这个我们在上面已经讲过了。而真正起决定性作用的是那些有意和无意的“骗子们”,他们利用人们的认知误区,抹黑中间商,但各自干着各自勾当。
 

做传销的只有去掉中间环节,下线不断发展下线的模式才能成立,才能把low的不能再low的营销方式包装成“事业”,从而诱骗那些做白日梦的人们。

好吧,听说这些人都转去做微商了。那老苗引用一个兄弟的分析吧。

“微信的环境给传销者发现了最好的温床”而微商“卖不掉的困境给传销带来了机会”,于是“传销的会销讲座变成了微商培训,传销的‘成功人士’变成了朋友圈中的炫富名单,传销的金字塔结构演变成了微商系统的多层级分销。”

我们再看,开篇中提到的瓜子二手车直卖网。这个号称没有中间商赚差价的网站,真的没中间商吗?

 

贼喊捉贼,放屁捂鼻子,他们自己恰恰就是中间商!你改了个名字叫“平台商”,我们就不认识你了?收取的费用不叫差价叫“佣金”,就能忽悠我们?我们可都是上过小学的!

头些年,家乐福沃尔玛麦德龙等大型零售商在倡导渠道扁平化,一旦他们的终端销量起来,就原形毕露了,各种进场费条码费陈列费DM费,接踵而至,逐年升高。这些年有点消停了,是因为一个更大的“流氓”诞生了。

阿里等大型电商企业,他们也管自己叫平台商,号称不挣差价。

事实上,他们才懒得挣表面的差价呢,挣那个累死累活还要帮你卖货。他们挣得比表面的差价狠多了,还要旱涝保收:你企业入住,花钱;入住之后要推广,花钱;打广告,花钱;支付也要通过我。至于你在我平台上是死是活,关我毛事!

上面提到的百草味就是血淋淋的例子。

不挣差价,收平台费,钱挣得又多又光鲜又稳当,婊子牌坊都做得漂亮。

相对于传统的中间商来说,这种平台式的中间商,带给企业的负担更重,价值却更小。但由于形成了平台垄断,很多企业又绕不过去,苦不堪言。
 

经销商不必妄自菲薄,你们是实现商业“经济效益的主要源泉”(科特勒语),你们为市场奉献了真正的价值,一定可以获得市场的回报和认可。只是,在营销环境的变化下,需要做一些手法上的改变而已。
 

而品牌商要经营好,一定要充分调动中间商的资源和积极性。绝不是简单的凭直觉拍脑门,搞个渠道扁平化。渠道信心受挫,渠道体系混乱都很难恢复,扁平化的陷阱一旦掉入就很难爬出来了。
 

正确的方式是建立匹配的渠道体系和设置科学的营销顶层设计。举个栗子:
 


十年前,达利开始做饮料,业内一片看衰。

达利他们家是做糕点饼干起家,在渠道管理上又特别粗放,当时大概十几个销售人员,却有十几亿的销售。用经销商的话来说,达利的业务就知道“压指标、催款、压货”。而饮料行业,都是可乐、娃哈哈、康师傅等大咖,渠道管理工作精细而又落地。很多人预测达利会在这上面栽跟头。

现在网上还能查到当时业内人士对达利的预测:“光会打广告是不行滴”、“饮料不是这么玩滴”等等,一个看好的分析都没有。老苗当时跟业内人士包括一些媒体探讨过这事:通过渠道操作手法来判断太表象了,从品类发展和市场接受趋势上看,我是看好达利的。当然在那种环境下,老苗的这种论调是被认为“理想化的”。(md,这个世界总有些人,你拿基础营销理论来跟他说,他就认为你理想化,可最后没有哪件事能逃出这些基础规律,真是反智)

结果都懂的,达利抽了很多人的脸。达利的饮料还是一如既往的“粗放”,几百人做上百亿的销售,经销商还是说达利的业务只会“压指标、催款、压货”,而且达利当时找的经销商也多不是做饮料的所谓“专业”经销商。

 

相对那些仅仅渠道手法上不符合“常规”就看衰者,达利的格局明显高很多,深谙渠道运作之本质。

他们是从渠道的顶层设计入手,让经销商承担了主要的区域推广职能,同时给了经销商更大的激励,给经销商设定更高的门槛和更高的指标,引入的大量的非饮料经销商(很多所谓饮料专业经销商其实已经堕落为配送商,手里虽有大品牌但并没有真正的竞争力,对达利而言也没有太多价值)。纲举目张,经销商的潜力被释放了出来,一些原本“不会”做饮料的经销商也开始会做饮料了。
 

说起来也简单,不跟其它大型饮料企业邯郸学步,企业干企业该干的事,出好的产品,打造品牌,做消费者沟通,不越俎代庖,让经销商干经销商该干的事,区域的经营就交给经销商做,但给经销商设很高的标准。厂商之间责权利特别清晰,经销商能动性做起来了,企业自己也省心。
 

中间商的价值,首先是中间商的存在减少了交易总次数,提高了社会效益,更关键和更具体的价值则是如下几个。(详见科特勒《营销管理》“设计营销渠道”一章)

1、 信息:你所经销区域内顾客、竞品、上下游产业等一切相关市场信息;

2、 促销:这里的促销是广义的,指一切所经销区域的关于该产品的推广拓展活动;

3、 谈判:跟上下游,尤其是下游零售商或二批商的业务谈判,以期达成最终协议。

请记住以上三条,另外还有五条,分别是:订货、融资、承担风险、占有实体、付款和所有权转移。
 

可能很多人觉得老苗在扯淡,辣么流弊的康师傅做通路精耕,更流弊的可口可乐做了直营终端,都很成功啊,照你这么说是错的?好吧,老苗继续撕一撕(此处略去“刻舟求剑”小故事三百字)。
 

企业当年做通路精耕和直营终端成功有两大前提
 

第一是经销商不专业,当时的经销商普遍是“坐商”,是不具备市场经营能力的,品牌商先动手做起来,至少示范给他们看。而一旦经销商懂了“经销”,企业来运营区域市场的成本一定比经销商高很多,而且多数企业在专业上比经销商也要差。

第二是人员成本低,找个刚毕业大学生,给他打打鸡血,让他为自己身处的大公司骄傲,然后每个月800块,让他骑自行车每天必须铺出多少可乐,否则自己放家里喝。这样的日子永远不可能再有了。

当然企业打的另外小算盘是,把经销商的核心职能拿来,以后这个经销商就任我宰割了。

在营销界,最极端的例子并不是可乐和康师傅,而是九十年代的保健品。

1996年,三株号称做了80亿的销售,但他们的经销商是“医药公司”那些老爷们,几乎啥都不干,企业必须自己来。所以三株在全国有600多家分公司,15万营销人员,人均年销售也就5万多块,但在那个时候已经非常爽了,换现在只有死路一条。

 

再说一个更高明的——贵阳“老干妈”。号称不懂营销不识字的“国民女神”陶华碧,在渠道运作上做的很高很透。

在大家都在倡导“渠道精耕”的时候,她还在一五一十的坚持着大区域代理制度,与很多企业做大了就“削藩”相反,老干妈做大了后,对于做得好的经销商,还会扩大他的市场区域,让经销商管理经销商。老干妈只有非常少的销售人员,在这方面投入的精力和资源极低,市场管理基本都是经销商做。

用老干妈经销商的话来说:“经销商去管理市场,比厂家经理更要尽心、合理,而且绝不会投机倒把。最关键的是,他懂得如何协调分销商内部的矛盾。”

令许多企业汗颜的是,看似粗放的老干妈渠道模式,市场工作却做得极为细致,终端表现也非常强势,老干妈辣酱做个特价,终端都忙不迭的送堆头、送DM。良性的渠道运营,支持着老干妈几十亿的销售业绩和快速增长。企业也有更多精力去做产品创新、品牌建设、规划发展战略等本来该企业去做的事。

 

好,三类案例撕完,总结一下。

康师傅、可口可乐、三株、红桃K们的渠道顶层设计,是基于经销商不专业或者不作为的大前提,抓住了当时人力成本极低的机遇,用强硬的执行和“人海”战术完成了本该渠道商做的推广职能,并由此建立了对渠道商的话语权。是特殊市场阶段的非常之举,取得了非常之效,所以后人邯郸学步,基本是掉沟里的,市场环境变了。

达利的成功虽然在当时的人们看来不同寻常,其实是最按常理出牌的。即“上帝的归上帝,撒旦的归撒旦”,厂家做好厂家的,经销商做好经销商的,责权利清晰,万物自有其属,顺其规律而成功。当然,借助自己品牌的强大,达利的“高标准严要求”也让经销商们鸭梨山大。

“老干妈”直接就羽化成仙了,她的渠道运营有一个专业名词,说不定陶华碧本人都不知道,叫做“垂直营销系统”。想具体从专业上了解可翻阅《营销管理》。老苗在这儿做简单梳理。

垂直营销系统这些年迅速发展,并成为欧美渠道发展的主流,是得益它解决了一个根本矛盾。上篇我们讲过,生产商、渠道商、零售商,是三个独立的经营体,松散组合,矛盾众多,三者反复博弈,产生了大量内耗,品牌和整个渠道系统容易陷入“公用品悲剧”。
 

而垂直营销系统是,生产商和渠道商甚至零售商,组成统一的联合体,联合体可以是紧密的公司式,也可以是管理式,也可以再松散点,采用合同式。

 

一旦这个垂直系统形成,则厂家和渠道商就有了更多的共同利益。老干妈的大代理经销商逐渐变成老干妈的“分公司”了,其渠道效率自然大幅度提升。

也许,老干妈的垂直营销系统是凭着对渠道运营本质的把握无心插柳。真正有意而为,并做的比较彻底的垂直营销系统则是格力和娃哈哈的“分销联合体”,高效的渠道一直是两家大咖企业在各自领域内执牛耳者的核心竞争力之一。如果您了解这个就知道,雷布斯和董大姐的所谓十亿赌局压根就是个笑话。

可惜这种垂直整合在国内市场太少了,多数的企业还在跟经销商博弈、斗心眼、挖坑,满满的套路。渠道效率的低效和内耗触目惊心。

 

另外一种整合方式叫“水平营销系统”,是两个或两个以上资源缺乏但能够互补的公司结盟,共同行动,产生协同作用,来更好行使渠道职能,也称为“共生营销”。联合者不一定是渠道成员,可以是行业内的,也可以是行业外的,甚至可以是竞争对手,联合的方式可以是契约式,也可以共同成立公司运营。这种方式在国内更为少见,缺少样本分析,看官如有见到成功案例,麻烦告知老苗,先行谢过。
 

好,通过上面几个案例的总结,我们再把看似高大上的渠道顶层设计来梳理一下。

前提是你的渠道目标、根据产品匹配度的适销渠道已经选择好。
 

第一步是选择渠道级数和定义渠道性质

通常消费品类是产、批、零的二级结构,保质期短、运输成本偏高、特别小众的,倾向于减少渠道级数,反之则可以在较难覆盖区域增加渠道级数,变为产、批、二批、零的三级渠道结构。而大宗物品、工业品等,往往是产、批的一级结构,有些则是直销。

渠道性质是指选择专业型经销商还是大众型的?是密集分销还是集中专营?开放渠道还是封闭渠道?如果各种渠道组合,重点又是哪种?各个渠道扮演的角色又是怎样?
 

第二步是制定销售政策

一说“销售政策”很多经销商和销售人员都很嗨,各种返利、折扣、进货奖励、进店奖励、铺货、费用支持等等,如数家珍。这些都叫做“销售激励”,不是销售政策,是“末”,“本”是销售政策,销售政策不清晰,繁多的销售激励只会越搞越乱。

销售政策是用来界定厂家和中间商责权利的,我们上文提到过的中间商八大价值职能,要在哪些地方体现?从中获得什么样的利益?销售政策是界定渠道成员责权利的根本大纲,而体现销售政策的最主要载体是经销合同。

老苗这么多年发现,很多经销商对合同连看都不看,只关心后面几个数字“今年多少指标?”“多少返点?”“多少费用?”,这是很有问题的,以后的厂商矛盾往往都来源于此。当然这也跟很多厂家把合同做的都是空话有关系。厂商之间尤其是经销商一定要学会签合同,签明确,不光签经销合同,每出现新的情况都要签补充协议,明晰责权利。
 

第三步是跟销售政策匹配的是价格体系

一张价格体系表就是一张渠道利益分配图。因此,一个产品定价绝不是针对消费者定一个可接受的市场零售价那么简单。定价还决定了有多少利益分配以及如何分配。渠道利益分配也是不能孤立存在的,它必须与各渠道成员的责任和义务对应,价格体系跟销售政策是一体的密不可分的。
 

第四步是确定整合方向

厂商关系出现矛盾往往是合作一定阶段之后,早期一致利益较多,而在松散合作中,越到后来利益分歧越大。等到出现较大厂商矛盾再收拾就有些晚了。所以早期合作时候,要把后期可能更深入的合作明确,形成双方的更多利益,不能画饼,要形成书面协议。如有可能,逐渐建立水平或者垂直的营销系统。

看似高大上的顶层设计其实就是这些平实的内容。一个科学的顶层设计要达到如下要求:


之后才是,渠道评估和管理,管理中有激励和惩罚,很多人乐此不疲的返利、铺底、各种奖励等等是在这里,其实,如果渠道的顶层设计一旦通畅,哪需要这么繁花似锦的“销售激励”啊,看看达利和老干妈就知道了。

毛主席说:“党的建设、武装斗争和统一战线是革命成功的三大法宝。”在中国做实业,团队建设、市场营销和厂商联盟则是三大法宝。不要把“统战对象”搞成营销对象,少一些勾心斗角,互相挖坑,建立科学的渠道顶层设计,才能充分发挥“统一战线”的威力。

 
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